Works - 実例

ドン・キホーテの強さを最大限に高めるDXとは

“源流”を突き詰め、
小売りをアップデートする

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス
2019年、ディスカウントストア「ドン・キホーテ」や、総合スーパーの「ユニー」「長崎屋」などを展開する株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス(以下PPIH)は、海外展開やデジタル領域の推進を強く打ち出しました。そして、その推進役としてCDOに就任したのが佃 慎一郎さん(写真左)です。
NODEは、PPIHが、まだ何をやるか決まっていない初期フェーズに参画し、広くディスカッションパートナーとして寄り添い、DXの道筋の整理と各テーマのプロジェクト化に貢献しました。

聞き手:NODE金 均(写真右)

最初の課題は、
実践的アプローチの模索

金 均(以下、金) そもそも佃さんがCDO(チーフ・デジタル・オフィサー)に就任した背景には、どのような経緯があったのでしょう?

佃 慎一郎氏(以下、佃) PPIHには2019年からデータ活用への課題意識があり、大手コンサルを交えてPPIHにとってのDXを言葉で定義してきました。PPIHには小売というビジネスを考え、推進し、発展させる力はありますが、データを活用してその小売の力をアップデートさせるための“新しい想像力”をさらに必要としたのだと思います。それで人を探しているなか、ある方を介して声が掛かりました。
自分は前職で『アットコスメストア』を立ち上げた際にドン・キホーテのことをお手本にしていたので、PPIHの社長に会えるなら会ってみたいと思ったことがCDOに就任するきっかけです。

 “新しい想像力”というのは、具体的には?

 小売の延長線上にはないデータ活用を想像することですね。例えば、無人レジの導入であれば小売の延長線上なので想像できますが、顧客を会員化してコミュニティマネジメントをはじめるとなると、小売の延長線上から外れるので新しい発想が必要になります。

 なるほど。プライシングや自動発注のように小売のオペレーション自体を高度化するものは延長上にあるけれど、そこにアプリを導入して、さらにOMO型の店舗と連動して、ファン形成やLTVを向上するとなると過去にない知見が求められるということですね。

 もともとPPIHでもデジタルの検討は進めていて、よりスピード感をもって推進していくためにコンサルティング会社に依頼して、「PPIHにおけるDXとは」を定義してもらったんです。ただ提示されたものは、今までのPPIHに薄かった概念だから、外部から血を入れないといけないんじゃないかということで、私に声をかけていただきました。

 なるほど。

 そういう経緯なので、就任したときには、PPIHにとってのDXという言葉は定義されていて、ダイナミックプライシングや顧客理解、人材の最適配置というような感じで、取り組むべき課題は決まっていたのです。ただ、現実的に、誰がどうやって推進していくのか、実践的なプロジェクト推進方針が固まっていなかった。そこで、まずはこの方針を実践的に推進する方法を探らなければいけないと思いました。

NODEに期待したこと

 そのタイミングでNODEも呼ばれたわけですが、NODEに期待くださったポイントは何だったのでしょうか?

 DXの初期フェーズは、何をやるかから決まっていないけれど、その中で道筋を明らかにするには、ITから経営までの幅広い理解が必要ですよね。そんな混沌として、広く浅く柔らかい状態を解きほぐして道筋をつけていくときに、支援してくれるのがNODEなんじゃないかと思います。決まったことをきれいに推進してくれるというより、悩んでいる中で推進しなくちゃいけない時のディスカッションパートナーですね。

 最初のDXチームはとても小規模でしたよね。ぶっちゃけ片手で数えられるくらい。私も参画したときは、この人数で1.7兆円の売上のPPIH様のDXを推進するのかと、ちょっとびっくりしました。

 そうですね。でも、そういうことにあまりネガティブさはなかった。そもそもDXをどういう形でやるのか決まってなかったから、数の大小は関係ないとも思いました。お題が決まってないから、人がいるのかいらないのかもわからない。そんな中で誰を呼ぼうか考えたとき、思いついたのが金さんで、NODE呼ぶかと思って声を掛けました。

 総合コンサルティングファームを呼ぶという選択肢も念頭にあったと思うんです。なぜ総合ファームに頼まなかったのでしょうか?

 フィーが高額だからです。DXの始まりは、何をやるのか決まっていないので、高額なフィーだと社内を通すのにも時間がかかる。その曖昧な状況で支援してくれそうなのがNODEでした。私が金さんと知己だったのもありますが、とにかく曖昧な状況で最適な意見をいってくれそうだったのがNODEだった。まぁ、NODEも決して安いわけじゃないですけどね(笑)。

 それは失礼いたしました(苦笑)。

 その上で、これは実際に参画してもらってから気づいたことですが、NODEはオープンなコミュニティでプロフェッショナルな方々とつながっているので、検討テーマに拡張性がありますよね。例えば元am/pmジャパンの代表取締役社長だった相澤さんをご紹介いただいたり、元カカクコムの竹内さんからメモを入れてもらったりとか。そういうのは、何をしたらよいかわからない中で、いろいろ検討していくインプットとして効いています。

 そう言ってもらえると嬉しいです。私も、コンサルファームでずっとやってきたのですが、一方で実際に自ら事業会社を経営している方々を尊敬しているのです。
相澤さんもそうですし、竹内さんも元々はデジタルガレージで価格コムとかをやってきた方なので、そういうビューからみるとこう見えるよっていうのは、DXを推進する立場になると、本当にリアリティがあるお話だよな、と。また、GiXOの田中さんにもご示唆をいただいたわけですけど、やっぱりビッグデータ/AIで生きていこうと創業した事業家の方なので、その辺りのコンサルタントより、やっぱり話が真に迫っていますよね。NODEは、そういう人たちとのネットワークを大事にしていきたいと思っているんです。

 DXプロジェクトは、需給予測からダイナミックプライシング、顧客理解からマーケティングや人材まで扱う領域が広い。でも、それがNODEという会社を基点に、いろいろなプロフェッショナルに意見を聞くことができて、1社でカバーできたのも魅力でした。

DXの“思想”の必要性

 私が参画して最初に驚いたのは、PPIH様はDXを推進するのにまず思想が入ってくることです。世の中でDXをやろうとすると、デジタルとかデータとか、まず一般的なプログラムが出てくるけれども、そのまま導入すると企業思想と少しずつずれてきてしまう。PPIH様でDXを推進されている方々と話す中で、何よりもリテールへの愛を持ってDXプロジェクトを進めていくことが大事なのだと、痛切に感じました。

 それはエンジンが現場だからですね。PPIHには、“源流”という会社の理念を定めた考え方があり、それこそが成長してきたカギだと考えています。だから、いくらDXといっても、その源流を外れてしまうと、もはやPPIHではない。そして、その“源流”にPPIHの根源は“店舗”であり、“現場への権限移譲”だと明確に定義されています。
普通の会社であれば、本社が決めたことを現場が推進しますが、PPIHでは現場が試行錯誤しやすくすることをプランニングする。その最大の強みを活かしながらDXを推進するのが重要で、同時に難しいところでもあります。

 日本のリテールを覆う『チェーンストア理論』の真逆をいく企業とも言えますよね。お客様が足を運ぶ地域の店舗を独立業態のように考えて、権限委譲をし、各店が独立して店舗マネジメントをしているのがPPIH様の特徴です。

 そうですね。なので、店舗という現場がどれだけ楽になるか、店舗が良くなっていくために何ができるのか。店舗を最上位に考えて、いろんな物事を決めていきます。
例えば、各店舗ではそれぞれの棚を担当するスタッフ自身に多額の商品の発注権限が与えられていますし、店舗ごとに価格設定さえも異なります。店長どころか、お酒売り場の1スタッフが、これが売れる!と思ったら、多額の発注ができるんですよ。その代わり売り切れよっていうことで、それくらい現場に全ての権限が委譲されているので、本部の決めたことは現場がうんって言ってくれないと全く推進されない。

 だからこそPPIH様には本物の商人がたくさんいますし、徹底した成果コミットメント主義もあるんですね。

 そしてそれこそがPPIHの強みなのだと思うんです。通常のDXでは、本部が考えて、現場に変革を強制するところもあると思うんですけど、そのやり方ではPPIHではないんですね。

 確かにそれでは変革はうまくいきません。

 だから、単にDXとして考えるのではなく、それぞれの会社の強みとか、”源流”を捉えて、変革すべきことを変革する、そういう思想が大事だと思います。PPIHの場合は、その源流があるからこそ、混沌としていたDXに一本の軸が通った。すべては現場の試行錯誤が起点と捉えると、そのために必要なDXは何か、ということが考えやすくなりました。そして、そのような思想を共有することが、実際にDXを実践するのに、会社がまとまっていくキーでもありました。

現場をより強くするためのプロジェクト

 その中で、佃さんが思い入れのあるプロジェクトはどちらなんですか?

 やっぱり“アプリ”と“顧客理解”じゃないでしょうか。これがPPIHのDXの根幹であり、今までの事業での空き領域ですから。
今までのPPIHは物ありきの文脈で成長してきました。各店舗の現場判断で『この商品がお客様に今、受けているから単品拡販集中する』と決めてきたんです。でもアプリを通じてなら、商品ではなく商品を買ったお客様たちを時間軸で考え、明日来てくれるのか、明後日は買ってくれるのか、ということがデータで把握できるようになります。理解できさえすれば、手の差し伸べかたをより良いものに変えていけると思うんです。

PPIH自身、全国に600店舗構え、従来と同じペースで出店するのは難しくなりました。だからこそ、これからは1店舗ずつに磨きをかけていく必要があり、そのときに物だけでなくお客様のことも同じように考えられるようになっていけば、今後の大事な礎を築くことにつながると思っています。

 店舗に来てくれたお客様の行動だけで理解してきたことを、データを通してもっといろんな角度で見ていけるようにして、現場がお客様の日常にまで想像が及ぶように変革していこうということですね。

 そう、“広く”と“深く”ね。

 なるほど。“広く”と“深く”ですか。もう少しお考えを教えていただけますか?

 まず“深く”については、一般的な顧客理解に近いです。PPIHにはお客様がレジでアプリをかざしてくれてデータをいただく機会がたくさんあるのに、これまでは想像で顧客理解を考えてきました。つまり、それで成功してきただけの経験や勘、度胸やスキルがある。そこにデータが加わったら打率がさらに上がると思うんです。だから、その打率を上げることに一番の思い入れがあります。そのためにも、まずはデータを整理して、分析して、活用していくことを進めていきたいですね。

 一方で“広く”とは、どういうことでしょうか?

 デジタルによって、PPIHは、お客さまが店舗に来店されていない時とか、小売りではなく、金融サービスを利用いただいている時とか、そういうタイミングにユースケースが広がっているんです。店舗に来店されてなくても、デジタルスペース上でお客様とのコミュニケーションができるようになったし、金融という新しい事業体もあるので、事業領域が拡張された。そういう接点を活用して、もっと広くお客さまのことを理解し、相対していきたいです。

顧客親和性をさらに高める挑戦へ

 では、その先で佃さんが挑戦していきたいことは何ですか?

 よりよい購買体験をつくることがしたい。これまでのドン・キホーテの購買体験は、店舗に来ておもしろい商品に出会ったり、安い価格を知ったりすることでした。今後はもっと手前で、来店前にもそのお客様にあった提案をできると思うんです。
例えば、いつも歯周病対策の製品を買ってくれるお客様がいたとします。ドン・キホーテには安く買える歯磨き粉がある一方で歯医者さんが利用するような本格的な歯周病対策の歯磨き粉も置いてあるので、そのお客様に対しては後者をオススメすることができる。そのお客様に対してだけ割引が効くパーソナルクーポンを発行することもできます。

店頭では全員のお客様に価格を見せているので一律価格になりますが、アプリを活用すれば、“1物n円”が実現できますよね。それって、ネットワーク化されたデジタルの強みで、ごく狭いアナログの世界でできていた“御用聞き”にも近しい提案だと思っています。

 顧客理解からはじまる新しい1to1ですね。

 そうです。例えば『一番搾り』を好きなお客様がいたら、一番搾りの新商品が出た時にそのお客様向けにクーポンコードを発行することもできる。メーカー側と一緒になって感想をTwitterに投稿してもらうキャンペーンも仕掛けていける。SNSでは販促用にクーポンを広めるキャンペーンがあるけれど、効果があまり得られないものが多い中で、常連さんに向けたこの方法だったら成果を得られやすくなりますし。

 メーカーさんにとっても嬉しいことですね。とはいえ、そのような取り組みはAmazonでもできるかもしれません。ドン・キホーテらしさはどうやって出していきますか?

 それで言うと、“気づき”なんだと思います。ドン・キホーテの場合、店頭でわかりやすく見せている商品は全体の2割ですが、それ以外にも8割の商品があります。創業会長の『トイレットペーパーからルイ・ヴィトンまで』の台詞の通り、さまざまな商品が置いてあるのが魅力。NODEエグゼクティブディレクターの竹内崇也さんも話してくれましたが、セレンディピティみたいなことが起きているからドン・キホーテは強くなってきたんです。
それが、コロナもあって来店しにくくなったり、そもそも自由に使える時間が減ったお客様が増えてきたりした中で、店舗の持つ強みをデジタルで補完していきたい気持ちがやっぱりあります。

 アプリで事前に案内することでセレンディピティへの期待が生まれ、実際の店頭では目当ての商品以外の商品も目に留まっておもしろさを感じ、さらにクーポンが発行されて自分だけの価格が提示されるような体験ですね。

 そう、やっぱりお店に来てほしい。それでセレンディピティの面白さを感じてほしい。しかも驚安で安い!その驚きを体験してほしい。そこがAmazonに対しての最大の抵抗だと思っています。

 そういうことですよね。一般的にLTV(ライフ・ライム・バリュー)というと、定番化やリピーター化を図る話になりますが、それだと固定商品の購買促進にしかなりません。そうではなく、どれだけ新しい気づきを与えられるかに挑戦して、お客さまのびっくり体験を紡いで、次のPPIHの成長のドライバーを築くことにチャレンジされてらっしゃる。

 そうですね。『こんな商品もあるんだ!』という出合い。それがドン・キホーテのロイヤルティを高めていきますから。
そして、やっぱりDXは顧客志向じゃないかって思います。顧客体験を先鋭化していくために、デジタルやデータをどうやって使っていったらいいのか考えるのが原理原則じゃないかと。

 佃さんにとっての顧客志向とは?

 お客様がより良い購買体験をするために、こんなに情報提供をしてくれている。それを活かして、お客様に対して価値ある購買体験を作るのが、小売業においては使命だと思うんです。PPIHはそうやって新しい購買体験をつくってきましたし、デジタルでさらに再設計しようと思っています。
小売がお客様に何ができるのかをもう一度考える。そんな顧客志向を、PPIHのメンバーに加え、協業するメーカー様や様々な連携事業者様と一緒に考えていきたいです。

佃 慎一郎
株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス CDO/執行役員
株式会社マシュマロ代表取締役社長

1974年千葉県生まれ。コンサルティング会社を経て、アットコスメを創業に関わる。ネットとリアル間の融合を軸とした事業を行ってきたIT・デジタル分野のプロフェッショナルとして2020年3月、株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス入社。デジタルトランスフォーメーションの戦略推進を担う。

取材・文/新井作文店 写真/保田敬介 デザイン/吉川 渉 取材・編集/丸山央里絵(Funday)
  • リテール変革
  • デジタルトランスフォーメーション(DX)
  • 横断チーム立上げ
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  • 変革リーダーシップ
  • ベンダーとの共創マネジメント
  • メーカーとの共創マネジメント

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