〈今、注目のビジネストピック対談〉金 均×菱木信介

サステナビリティをどうマネタイズするのか

倫理観だけでは日本も世界も変わらない

金 均（以下、金）　今回は「サステナビリティ」がテーマです。地球環境への負荷を減らす取り組みに強い思いを持つ菱木さんを前に、冒頭から申し訳ないんですけど、ビジネスをやっている人間からすると正直、「倫理観」だけじゃやれることに限界があると思うんです。

菱木信介（以下、菱木）　サステナビリティの取り組みと企業活動は両立できないということですか？

金　「社会にとってよいことだ」というのはもちろんわかっているんですけど、きちんとマネタイズしていくという強い意志で考えていかないと、倫理観だけでは日本も世界も変わらないと僕は思うんです。なぜなら今は、企業という収益を上げるシステムによって、社会のほとんどの部分が成立しているから。

菱木　　僕もマネタイズは非常に大事だと思っていますし、サステナビリティへの変革はたしかに大変です。でも、サステナビリティの取り組みをすると、コストがかかるし、儲からないから今のままで良いというのは、僕の中では変革しないことに対する言い訳にしか聞こえないんです。

金　誰も「儲からないから今のままで良い」とはさすがに思っていないと思います。ただ、「儲からなくてもやらなきゃいけない」というスタンスで進めると、僕はサステナビリティというのはなかなか社会に浸透しないと思っています。

例えば同業にA社とB社があったとして、サステナビリティに真面目に取り組むA社は少し収益面でハンデを負っている。B社はサステナビリティに真面目ではないけれども、法律は違反していない。B社は収益を増して、ＣＭもバンバン打つ。そうすると、どちらが強いかとなると現状はB社です。
売り上げが立つと、投資ができるし、人材の給与も払いやすい。結果、新しいものも生み出せる。そういう状況になったときに、どっちの企業が存続できるのかといったらおそらくB社、というのが基本的な現代社会システムのフレームワークです。

だからこそ、この現代社会システムの競争原理にさらされている企業や従業員、生活者が納得しやすい形でサステナビリティを推進する必要性を強く感じています。

菱木　　これまでの社会ではその通りですよね。今の経済システムの中では、経済成長の伸びと地球資源の利用量は連動してしまっている。その構造をどう壊していくかが一番重要だと僕は思っています。

経済成長と環境資源の利用、環境へのインパクトの連動を切り離す「デカップリング」が今、世界で注目されていますが、経済成長はするけれど、地球資源の利用量は変わらない、もしくは減少していく状態を実現している事業構造はすでに存在するんですよね。

また、世界のビジネス界では、すでにサステナビリティが重要なビジネスキーワードになっています。それも「やらねばならぬ」じゃなく、「サステナビリティに取り組んだ方が、よりお客さまが増えるぞ」という文脈で。

金　同感です。結局、問題の焦点は、「サステナビリティに取り組んだ方が、よりお客さまが増えるぞ、儲かるぞ」というビジネス文脈をいかにつくるかだと思っていて、我々のようなコンサルティングファームこそが、その構造を創っていく先鋒になるべきだと思うんです。

ハイブランドが新品と中古の同時販売を始めた理由

金　先日、米国視察に行った際、「サステナビリティに取り組んだ方が、よりお客さまが増えるぞ、儲かるぞ」という文脈で、一つの事例を聞きました。あるハイブランドが新品と同時に中古品を店舗で販売したら、顧客の来店頻度が上がって新規顧客も増えた、という話です。バッグを１つ20万円などで販売するハイブランドショップに、数万円で買える中古のバッグを一緒に置き始めたそうなんです。

今まででいうと、ラグジュアリーな店舗体験があってこそのハイブランド、中古品を販売したら新品は売れなくなる、そこはディスカウントショップで売り買いしてもらうという差別化が常識だったかなと思います。

菱木　ブランド棄損の意味でも、一緒には置かなかったですよね。

金　そう。それなのになぜ、彼らは一緒に置き出したか。お客さまが、「いいものを大事に使おう」「壊れたら修理しよう、リユースしよう」というサステナビリティ思考を持つようになったから。ブランド側も、これからの時代は長く社会全体でリユースしながら使えたほうがクールだよね、という意識でサービスを変えていった、という話でした。

もともとのハイブランドの顧客からすると、ディスカウントショップよりも自分の好きなブランドが買い取ってくれるなら安心感があるし、売ったお金でまた新品を買おうというマインドが高まる。ブランド側も売ってくれた人に対しては新品を特別販売する仕組みなどを作ることで、ある種のロイヤリティプログラムができる。
結果、買い替えサイクルが早まったり、他のブランドに行かずにそのブランドを買い続けたりする流れができていったのだと思います。

加えて面白いのは、中古品の方が店舗での回転が速い。いつ巡り合えるかわからない“一点もの”との出会いを期待するお客さまが増えて、来店サイクルが3分の1に短くなった。
それだけではなく、本当はハイブランドに憧れていたけど買えなかった、まだ若くて所得が少ない層が、「中古だったら買えるかも」ということで、新規顧客まで増えたという話だったんです。

菱木　今までの「新品が格好良くて中古品はダサい」ではなくて、「サステナビリティっていいことだよね」と社会全体の価値観が変わったということですね。

金　結果として、商品を直したり買い取ってもらったりしながら使っていくということが、お客さまのライフタイムバリュー(LTV)を高める構造になった。一回当たりの購買金額は少なくても、長く商品をご利用いただくことで、ブランドとの付き合いが長期化し、長期的な収益性は向上したようです。さらに、リユースを格好良いものだと打ち出すことによって、顧客の来店頻度を高め、新規顧客を取り込むことにも成功した。

菱木　それでいうと、アメリカの『REI』というアウトドアの会社には、中古品販売に力を入れたことで、マーケット自体の拡大にもつなげた実績があります。
アウトドアって、最初に装備を揃えるのが結構大変なんですよ、お金がかかって。そこに対して、たとえば中級者が中古品をREIに下取りに出し、それをREIの専門スタッフがきちんと検査を行い、初心者向けにオンラインや店舗で中古販売する、そんなリユースの仕組みを強化したんです。

何が起きたかというと、今まで高価なアイテムを揃えないとアウトドアができないと思っていた初心者にとってのハードルがぐんと下がった。それによってアウトドア人口そのものが増えて、アウトドア市場が広がったんです。しかも、初心者にとってはREIが初めてのアウトドアブランドになるので、ステップアップして次に中級アイテムを新品で買う、そういったサイクルにもつながりました。
さらには中古販売によって、同等の新品の販売に伴う二酸化炭素のおよそ半分が削減されたともいいます。

新たな価値観を持つ世代に向けた、サービス刷新の時期がきた

金　アメリカのサステナブルの潮流を作っているのは、若いユーザーだと聞いています。アメリカの20代から40代の消費額は、50代から70代の総消費量よりも多い。その人たちが経済も動かしているし、消費も動かしている。

菱木　以前に、Well-living labで取材した福岡の『Solairo Cleaning Factory』というクリーニングサービスが、店をサステナブルな方法に切り替えて、自然由来の洗剤や段ボール製のハンガーなどを導入したら、一気に顧客層が変わったそうです。20代、30代の若い人が新規でたくさん来るようになったというデータを見せてもらいました。流れ的には似てますよね。

金 　似ていますね。要は、市場とユーザーの価値観変化を捉えましょう、ということなんだと思います。そこには、これまでの世代の価値観とZ世代以下の価値観というのはどうも相当違うらしい、というのが前提にある。Z世代以下の方が、地球温暖化等の社会問題に対して敏感です。なぜならこれから自分たちが生きていく世界がどうなるかの話なので。

菱木　あとは、ものがない時代に生まれている年配の方々にとっては、ものを買えること自体が安心感だった。逆に今の人は、ものがありすぎるところからスタートしたから、厳選していく価値観ですよね。価値観が変わってきている。

金　日本では2015年頃まではシニアをターゲットにしようとする会社が結構ありましたが、現在はかなり減ってZ世代以下に目を向けていると思います。富裕層向けのビジネスでも60代以上ではなく、40代から50代に目を向けたいと。一つ二つ世代を若いところにターゲットしている会社が増えてきている実感値はありますね。

菱木　理由には、日本の人口減少によって「ボリュームゾーンを狙う」ということ自体が難しくなってきたことがあると思います。
その中で、売り上げを伸ばすには大きく２つの方向性があって。一つが利益重視に体質を変えること。売上の総量は取らないけど、利益を取れるようにする。もう一つが、長くお客さまになってくれる人たちを顧客にする戦略に切り替えること。それが若者です。

金　加えて、売上1兆円を超える大企業だとほぼグローバル進出しているので、必然的にグローバルで消費が動きやすく活性化しやすい若者を見ることになる。そこにようやく日本の政府も持続可能な社会実現に向けて大きく動き出し始めたこともあって、サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）に取り組む企業が急速に増えているのが今なんだと思います。

菱木　ただ、そのSXをやろうとする人たちが今、悩んでいるのは「じゃあ、どうやったらいいんだ」。

金　そう、今回の対談の本題はそこですよね。
その答えを整理していくと、「カスタマーリレーションシップ・マネジメント（CRM）」、「サプライチェーン・マネジメント（SCM）」、「ヒューマンリソース・マネジメント（HRM）」、この３点からSXを検討すべきだと僕は思います。

LTVを高めるために、売り切りからリユース・レンタルへ

金　まずカスタマーリレーションシップ・マネジメント（CRM）論でいうと、顧客の価値観が変わってきた中で、お客さまと長くお付き合いしていく方法の１つとしてサステナビリティは実はビジネス的に強い武器であると主張したいです。
先ほどのリユース事例でも語った通り、商品を長くご利用いただくことは、お客さまとブランドとの長いお付き合いにつながりやすく、ライフタイムバリュー（LTV）を重視したCRMにおいてぴったりの戦略ではないかと思っています。

菱木　あとレンタルという手法もありますよね。僕は今、『Kutoon』という子ども靴をサブスクリプションでレンタルするサービスに注目しています。「子どもが元気に走り回れる」という体験を提供する手段として、靴を貸して、汚れたら洗ってあげる、常にぴったりサイズの靴を入手できるという顧客体験価値を提供しています。

金　ビジネスの焦点が、商品から顧客体験価値へと変わる中、サステナビリティの視点を持つことによって、商品そのもので勝負するというより、いかに長く使っていただくか、いかにサブスクリプション的に使っていただくか、という視点が強化され、新たな顧客体験価値を発想しやすくなるということは起きそうですよね。

菱木　サステナビリティの視点があると、「ものをひたすら作りまくる」という選択肢はなくなりますしね。

金　そうそう、だからむしろ顧客体験に立ち返って、新たに考えざるを得ないという状況に追い込まれることで、イノベーションが生まれやすくなる。しかも、社会にとっても良いことだから、お客さまの支持も得やすくなってきている。

菱木　メーカーからすると、短期的には売り切りモデルからサステナブルモデルへの転換は大変だけれど、自分たちの市場で他社がそれをはじめてしまったら遅いぞ、と。

金　そこがビジネスの競争原理のよいところですよね。顧客体験価値に先にミートして良いモデルを作った人が儲かる。
今、多くのメーカーが「LTVを高めたい」「顧客接点を作りたい」と言っていますが、サステナブルの視点を持って、うまくサブスクレンタルやリユースサイクルが作れたら、常に顧客接点を持つことができます。そして他社よりも長く深い顧客接点を持つことができれば、クロスセルやアップセルがしやすくなる。いよいよそうなってくると、競合他社も負けていられないぞ、ということでサステナビリティを活かした新たな顧客体験競争が始まる。それが連なって、社会にサステナビリティが浸透していくのは、本当に良い流れだと思います。

菱木　ある商品を買った人にもう一度売るために、再度、新商品を知らせるという作業がいらなくなるので、宣伝コストが減るメリットもありますね。

シンプルに売るだけだと1回しか顧客接点がない。でも、レンタルだったら「借りる」と「返す」の2回ある。リペアもそうです、修理に出すのと取りに行くので2回。売り切りモデル以外、少なくとも倍の顧客接点があるんですよ。それらをさらに組み合わせると、サブスクに近い顧客接点ができる。顧客体験価値をしっかり掴んだ商品を持っているからこそ、できることがあります。

金　サステナビリティとバイラルマーケティングは、相性もいいですしね。「社会にいいことやっているんだから広めようぜ」と。みんなのためにいいことやっているから応援しようよ、は流しやすい。

菱木　クラウドファンディングがまさにそうですね。

金　そうしてロイヤリティプログラムとしてのユーザーコミュニティが成立し、その先に熱烈な支持者が生まれて、さらなるお客さまを連れてきてくれる。CRM的サーキュラーエコノミーの誕生ですね。

需要予測と資源再利用で、サプライチェーンが変わる

金　次にサプライチェーン・マネジメント（SCM）の視点から考えてみましょう。

商品の機能価値がコモディティ化し、顧客体験価値が差別化の焦点となっていく中で、企業は商品そのものの生産コストを下げる代わりに、顧客体験価値への投資を強化し、お客さまにとっての価値の総量を引き上げることで、より高く販売することができます。

では、いかに生産コストを下げるのか。それを実現するには、デジタル等の技術を用いて需要予測の精度を高め、生産量を調整しながらつくっていくことが、今まで以上に重要になってきます。

菱木　資源の調達にしても、自国から遠く離れた国から仕入れるのではなく、一度商品を買ってくれたお客さまから材料を仕入れて作り直すこともできる。今までの大量資源採掘による大量生産、大量消費の流れを一度分断することを考えてみると、新たな資源調達の方法が見えてくる。

金　そうですね。まさにおっしゃる通りで、結局、大量生産・大量消費から、いかに市場と連動した精度の高い調達手法や生産手法をつくるかが重要で、その方法論の開発こそがキーになってくるのだと思います。そこで私が着目しているのが、今多くの工場に設置されている工場センサーです。

菱木　というと。

金　日本も同様ですが、アメリカの上場企業は、気候変動リスクとGHG排出量の開示が求められます。そのために、工場でのCO2使用データをトラッキングする目的で、多くの工場に稼働を計測するセンサーが導入されつつあると聞きました。そうしたら面白いことが起きて、もともとCO2を計測するために導入したセンサーデータを分析していくと、この工場のこの時間帯に生産されたものはあまり売れていないぞとか、この材料はもっと効率化できるぞとかが、精度高くモニタリングできるようになってきた。

「風が吹けば桶屋が儲かる」のような話なのですが、いってみれば、過去デジタルマーケティングの世界で「ウェブサイトを作ったら、デジタルのアクセスログでユーザーの動きがすごく細かく見られるようになり、施策精度がどんどん向上していった」のと同じようなことが、今は工場のセンサーで行われている。結果、企業はCO2排出量を抑えるだけでなく、より精度高い生産や調達、流通が行えるようになってきました。これはサステナビリティと収益性を両立する面白い流れではないか、と思っています。

菱木　日本では、これからは働く人も減り、資源も枯渇してくる。ニーズに合わせて細かくいろいろなデータが取れるようになった今こそ、人も資源も無駄なく最適化されたサプライチェーンの設計ができる。そして、それはサステナビリティに直結していく、ということですね。

サステナビリティ経営の会社で働きたい、ものを買いたい

金　最後はヒューマンリソース・マネジメント（HRM）の話ですが、これからの若者は、これまでの２つが成立しているような会社に入りたいのではないか、という仮説を持っています。

経済成長の限界が示され、報酬が伸び悩む中、仕事にお金だけじゃなく、働きがいが求められる時代になりました。副業ブームが起き、Z世代を中心に自分の志と裁量を求めて、大企業をやめ、パーパスに共感する企業に転職していく人も現れる時代になりました。
だからこそ企業は、優秀な人材を獲得するためにも、我々は社会に貢献する事業をしているんだと発信していく必要がある。昨今の新規事業領域は、それを担う構造体になってきていると感じます。

菱木　働き手としてイノベーションを興す人材に新しい価値観の人が増えてきたし、消費者の意識も変わってきた。ようやく本当の意味でサステナビリティを事業として成立させやすくなってきた感じはしますよね。

金　視野角としては、会社のあり方がトータルで変わるという目線で捉えるべきだと思います。
サステナビリティの取り組みが社会的に必要というのは、消費者も、従業員も、企業経営者も、政府も分かっている。社会的機運が高まる中で、今、お話ししたような顧客体験価値を軸にしたサービスのイノベーション、AIによる最適化や需要予測などによるサプライチェーンのイノベーション、パーパス経営による人材獲得のイノベーションが起きてくる。それをトータルで設計することこそが、サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）の本質なんだと思います。

SXでもう一度、メーカーが力を取り戻す時代がくる

金　日本は情報産業化の遅れによってGDPが下がってしまったところがあると思うんです。残念なことに、今から日本に圧倒的に強い情報産業が出てきてGAFAＭを超えることって、まず想像できない。一方、モノづくりではまだまだ世界で戦えると思います。自動車や家電、食品など、やっぱり日本のメーカーってすごく強いなと思います。
そのような中で、どうやってものづくりが強い日本が、情報化が進む世界で勝ち残っていくか。その鍵がサステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）にあるのではないか、というのが私の仮説です。

菱木　もう少し詳しく聞きたいです。

金　サステナビリティ経営の本質は、良いものを効率的につくって、長く使ってもらおうという経営なんだと思うんです。
加えて顧客接点でいうと、これまではGAFAMのような情報産業や小売店での接点が中心でしたが、リユースやリサイクル、レンタル、サブスクリプションのようなモデルを導入することによって、メーカーと消費者との直接的な接点が生まれやすくなりました。サステナビリティを考えていくことは、ひいてはD2Cモデルを形成していく強い武器になっていくのだと思います。

さらに、工場センサーの導入や、需要の計測、流通の最適化も日本の得意分野でしょう。コロナ禍で日本のデジタル・トランスフォーメーション（DX）や顧客体験価値変革（CX）が進んだように、国を挙げてサステナビリティに取り込むことができれば、日本のGDPの再浮上や、メーカーの競争力向上に大きな追い風になるのではないか、と夢想しています。

菱木　遅からぬタイミングで、その大きな変革の波が来た時に、準備していたところが生き残るし、準備してなかったところが淘汰されるということですよね。欧米の流れをみても、日本にそういうプレッシャーは必ずくる。その時にいかに先頭を走っているかが、大事ですよね。やらされ感ではなく、自分たちなりのSXをちゃんと作って。

金　で、僕らは資源国じゃないのでサーキュラーエコノミー（循環型経済）でやってやるよ、みたいな。日本はもともと、「資源がないものづくり大国」。だから、もので勝負する方が合っていますよね。

菱木　そのモデルを作れたら、強いですよね。日本が浮上してくるイメージが湧いてきますね。

金　私自身も、これまでNODEが点で関わってきたDXやCX、D2Cといったものが、SXの大きな文脈で融合することで、企業のひとつの新しい事業モデルを作れる段階にきている気がします。

我々が今までの経験を通して分かってきたことは、やはり商品価値を第一に考えつつ、DXやCXとの掛け合わせで顧客価値を創っていく必要があるということ。商品価値である“もの”をベースに、SXを追い求めていくと、自然と商品の魅力を活かした顧客接点作りへとつながっていく。すなわちサブスクリプションやリユースモデルのような形を採用した顧客体験価値の創造をしていく発想になる。

菱木　そうですね。 “もの”そのものが顧客接点になっていくというのが大きな強みであり特徴になってきますね。

金　まとめると、「日本のメーカーがもう一度、力を取り戻す時代が来た」ということではないでしょうか。ここしばらくはデジタルプラットフォーマーが力を持ってきたけれど、これからはSXでもう一度メーカーが主役になる可能性がある。

「いいものを作り、そのものを愛してくれる人たちと、地球にもやさしい世界を作っていこう」というのが、サスティナビリティ・トランスフォーメーションの神髄なのかもしれないですね。

• サスティナビリティ
• サスティナビリティ・トランスフォーメーション（SX）

｜Column - コラム