時代を先取りしたマーケター「嵐」に学ぶ

企業と顧客が共創する、これからの“we”の時代

アメリカのマーケティング最新事例と「嵐」

射場 瞬（以下、射場）　私は仕事柄、アメリカの企業事例を過去10年ほど追いかけていますが、「ファンマーケティング」や「コミュニティ」という言葉が重要度を増してきたのは、2018年頃からだと思います。

世界共通の個人情報保護法として、GDPR（EU一般データ保護規則）が執行されたのが2016年4月。その一年前くらいからアメリカでも、cookieなどサードパーティーデータが利用できなくなることへの対策をマーケティングの強い大手企業がこぞって進め始めました。
オンライン広告を用いての顧客マーケティングの獲得効率は悪化、さらに離脱率も高まる中で、流通や、アパレル、化粧品、自動車…業界を超えて一斉に、消費者と自社ブランドが直接つながること、D2Cなどに真剣に集中し出した。そして実際にそれをやってみて、コミュニティやファンマーケティングが重要ということに気が付いたという流れです。

合田未怜（以下、合田）　具体的には、どのような事例があるのでしょうか？

射場　たとえば電気自動車で有名なテスラのマーケティング。広告費に１ドルも使わないという「Zero Dollar Marketing」の思想でマーケティングをしています。「テスラがお客さんに向けてマーケティングをする」のではなく、「お客さんがテスラの語り部になってマーケティングをする仕組みをつくる」、という新しいスタイル中心のマーケティング活動です。マーケティング予算がゼロではないとは思いますが。

またスポーツメーカーのナイキでは、2018年に「NIKE Live」という名称のコミュニティ型ストアをアメリカ全体に増やしていくと発表し、現在、実際に店舗を増やしています。ランナーをサポートする多機能アプリ「NIKE RUN CLUB」を連動させ、かわいい自販機から2週間に一度プレゼントがもらえるなどの仕掛けをして、地域のナイキファンが自然と集まる、熱量とコミュニティの発生する場を創出しています。

合田　それらのあり方が嵐と共通していると。

射場　はい。嵐で言えば、それはファンと直接に強くつながることかと思います。そのつながるメディア（媒体）になったのがファンクラブであり、直接に会ってつながれた場が、毎年実施していたライブであったかと。

安田裕美子（以下、安田）　御本にありましたけれど、嵐のブランドのコアにある「仲の良さ」は結成当初は誰もそんなに意識していなくて、期せずして仲が良かったんですよね。

射場　そう、もともと仲が良かったんだと思います。5人とも「ジャニーズJr.」として同じ時を過ごしていましたし、5人のうち4人がジャニーズJr.メインのバラエティテレビ番組『8時だJ』の出演者で、一緒に番組内でかかわっていましたから。だからこそ圧倒的なカリスマが率いるグループではなく、5人は対等な関係だったのだろうと思います。そして、ファンとも縦ではない横の関係を築いていった初めてのアイドルグループではなかったかと私は思います。

メンバー自身、「5人で嵐」と自分たちを呼んでいましたし、「5人そろっていなければ嵐ではない」と強く感じていたのだろうと思います。そしてファンやスタッフを「6人目の嵐」と呼び、嵐というグループの一部であり、5人のメンバーと一緒に嵐というグループをつくっていく大切な仲間であると位置づけた。そこから嵐というグループのコアのストーリーが生まれ、20年かけてさまざまなストーリーやエピソードを通して、世の中に広く伝わっていったのだと感じています。

合田　当時はアイドルって、表では仲良くしていても裏ではそうではないイメージもあって、期せずして嵐のメンバーの仲の良さは実はみんなが求めていたものだった。だからこそストーリーが多く語られて、どんどん仲の良さが価値になっていたのかなと私自身は感じていました。

射場　嵐がそれを最初から価値と思っていたかは分かりませんが、少なくとも自分たちが日々に接しているファンの人たちが喜んでくれていることは理解していったと思うんです。
ひょっとしたら、最初のうちは「そんなことを僕らの価値と言ってほしくない」という思いもあったのかもしれない。でも、仲が良いのは自分たちの自然な姿だっただろうし、それを自分たちのファンが喜んでくれるのなら、喜んでもらえるように自然に見せていってもいいなと考えたのではないかと思います。

合田　なるほど。ファンに向き合った結果だった。

射場　先ほどお話しした、ナイキとテスラと嵐との共通点も私はそこにあると思っています。熱量の高いファン自らが、ブランドの一部であることに対してすごく誇りを持っている。ナイキやテスラの1ユーザーだということは、その人にとってもうアイデンティティの一部なんですよね。

そのブランド自体に対しての愛情がないままに、「場をつくったから集まれ」と言っても、ファンとの強い関係は結べません。まずはブランドや製品側が、ちゃんとファンの喜ぶものやほしいものを理解し、それを提供しようと努力する、ファンに真摯（しんし）に向き合うことが重要です。それとともに、熱いファンたちが集い、コミュニケーションし合えるような場や仕組みをつくっていく。最初から仕組みありきでやると、本当のコミュニティにはならない気がしています。

「誰が一番喜んでくれるか」を考えることが全ての始まり

合田　世の中には最終のきれいなアウトプットである製品やサービスだけを見せているがゆえに、顧客への思いが伝わりきっていない企業も多いと感じています。失敗も含めて頑張っているプロセスを応援したい顧客も多いと思うんですけれども。

射場　多いと思いますよ。嵐ファンにも、たとえば嵐がライブで新しい技術にトライするとすると、「私たちを喜ばせようと一生懸命努力してくれたのだったら、たとえその機能がうまく動かなくても、その思いが嬉しい」と見守っている気持ちがあると思うんです。嵐は、ファンに自分たちの思いや新しいチャレンジの過程を見せて、ファンをそうした努力の一部に巻き込んでいる。それがファンの熱量をさらに上げているとも思います。

合田　私の担当する、あるメーカーさんは製品リリース時に機能の訴求をされるんですが、その機能にはエンドユーザーが抱えている負に対応しようと設計した背景があるんです。ただ、その製作秘話がすっぽり抜けて店頭に並ぶので、消費者は引っ掛かりが見えにくくなっていると思うんです。

射場　その開発している途中の、消費者への思いのストーリーが見えることこそ本当は重要ですよね。他社よりこの機能の評価が10%高いというのは、営業が卸先に説明に行くときには使えても、消費者にはあまり響かなかったりする。

合田　そうなんです。ご支援すると「こういう思いでつくってるんです」と直接聞いて胸を打たれることが多いので、もったいないなといつも思っています。

射場　嵐は仲の良いアイドルグループとしてファンに愛されていますが、でもその仲の良さは他グループと競うものではないですよね。
ただ彼らの仲の良さに派生するたくさんのストーリーがあるから、「仲の良いことはすてき」という感覚がファンに伝わっていく。結論や最終成果物だけ見た人には伝わらない、共感のできないものであっても、そこに付随する歴史やストーリーを加えることによっては、共感できる、すごく価値のあるものにもなり得るんだと思います。

ただ、それは必ずしも「ストーリーを語るのが常に重要」ということを意味しません。自分たちの顧客やファンに何を伝えたら、何を届けたら、喜んでもらえるかを考えること。忘れられがちですけれども、やはりそこが根本にあるんだろうと思います。

合田　仲の良さがファンに喜んでもらえると分かって、しかも嵐がもともと持っているものだったから、彼らは最後の最後までそれを貫けた。一方で、彼らはライブでは最新テクノロジーを取り入れたり、価値の届け方は常に変化をさせていましたよね。

射場　はい。メジャーになる以前のチームラボを、私は嵐のライブで初めて知りました。コアとなる部分は変えずに、ファンに新しい景色を届けることに、さまざまな技術や革新的なパートナーも巻き込んで、挑戦し続けていましたよね。

やはり誰に向かってというのが、全てのコアなんだと思うんです。たとえば嵐がライブツアーの途中でもどんどん演出を変えていくのは、自分たちの目の前にいるファンを喜ばせるのが一番大事だと思っているから。その人たちがちょっとでも喜んでいないと思うと、驚くほど変えていくんです。

合田　そうでしたね。

射場　マーケティングをしていく上で一番に考えなくてはいけないのは、誰を一番喜ばせたいかなんだと思います。デジタルなどの手法、やり方はいくらでも進化するものなので。ファンの人たちが楽しんでくれることに軸を置き続けた、ぶれなかったことが嵐の一番のすごさだったんだろうな、と私は思います。

安田　話題にだけしている人から、ロイヤルティーの高い人まで、どんなファンの声を聞くかによっても応え方は変わってきますね。

射場　誰の意見を聞きたいかをきちんと考え抜いていれば、絶対に反応しなきゃいけないときの決断もすぐできます。どんなにそこに大金をかけていたとしても、「自分たちのファンが面白くないと思っているなら、スパッと切りましょう」というように。

安田　射場さんの著書を読んで、嵐は時間もお金も使って愛してくれているファンクラブの人たちがファーストプライオリティであることがおそらく明確にあった。だから、活動休止までのステップも分かりやすく段階を描けたんだなと強く感じました。

文脈価値が、「あなた」を「私たち」にする

安田　先日、弊社の消費者調査で面白い結果が出たんです。「あなたはどんな企業を支持しますか」という質問に、これまでは「歴史がある」、「ブランドがきちんとしている」などの回答が多かったんですけれども、コロナ禍の今回は「消費者に対してスピーディーに対応している」、あるいは「既存領域かどうかにかかわらず、ユーザーを思って行動する会社には信念を感じる」など、今まで上位にはなかった選択肢が企業の選択基準として挙がってきたんです。

合田　変化したのはなぜなんですか。

安田　コロナを経て、企業の振る舞いをユーザーはより意識するようになった。熱量の高いファンであれば、より企業に対する期待も高まったのだと思います。

たとえばコロナ禍で、顧客には大きな困り事が生じましたよね。そんなときにシャツメーカーの『鎌倉シャツ』さんは、突然のリモートワークで着る洋服に困っている顧客に対して店員がチャットで応えたり、リモートワークにお勧めの服をお知らせしたりと、すぐに対応されていたんです。さらにはシャツを活用したマスクをつくって、病院に寄贈もした。そういう企業は好感が持てるじゃないですか。この危機で対応の俊敏さが可視化をされたところはありますよね。

射場　物のあふれる今の時代に物を買うのであれば、やはり自分が共感できるブランドや商品を選びたいですもんね。今のお話を聞いて、鎌倉シャツさんのサイトを見てみたいと思いました。

安田　顧客のことをきちんと見ていることが、行動にしっかり表れていますよね。射場さんが嵐の例でおっしゃった、「誰が大事なのかを決めて、その人たちのために行動する」というマーケティングセオリーが明快な企業だと感じて、私も支持したくなりました。

射場　私は嵐のファンクラブに入っているので、嵐のターゲットだと思うんです。そのターゲットの立ち位置から見ると、自分たちに対して本当に真摯に向き合って努力してくれているかどうかというのはすぐに伝わるものだなと思います。

鎌倉シャツさんも、おそらくすべての人に向かって発信していたわけではなく、自分たちの商品を買ってくれる人や興味を持ってくれる人たちに対して向き合ってらしたんですよね。

安田　そうだと思います。今この瞬間、顧客がどんな思いでこのサイトに来ているのかを想像されたんだと思います。

射場　とてもクリアですよね。顧客の気持ちを考える想像力は今、とても重要じゃないかと思います。

安田　本当にそうですよね。

射場　顧客がブランドを共創していると感じるときのパワーは偉大です。顧客がブランドの一部になって、一緒にブランドをつくり上げることができると、許容量が一気に上がりますから。失敗した時にも、「私たちの失敗」になるんですよ。「あなたの失敗」じゃなくて。

安田　確かに。「you」が「we」になる。

射場　そう、「we」になると無敵なんですよ。

安田　成功したら「私たちの成功」で、もちろん最高なんだけども、もし失敗したとしても…。

合田　いい思い出ですね。

射場　そう、いい思い出になるし、「私たち頑張ったしね」と思います。共創にまで至った製品やサービスが圧倒的に強いのは、「we」になるからなんですよ。

コミュニティは、“顧客の声を聴き続ける装置”

安田　ただ、ここで厳しい言い方をすると、コミュニティをつくって、ファンとつながったとしても、その声に応えられる体制や仕組みがなければ、まったく意味を為さないと思うんです。
今の時代はスピード感も速いですし、ユーザーも提供側の意図を見抜くので、声を聞いたらそのぶん何かを返さなくてはいけないですから。

つまりコミュニティが維持され続けるためには、ブランド側も画一的な商品を一度出して終わりではないサービスモデルが必要になると思うんです。サービスを提供して、ユーザーが使ってみて、フィードバックを受けて、そのサービスが改善するように変化をしていく営みが欠かせなくなると思うんですが、いかがでしょうか。

射場　まさに、そうだと思います。電気自動車で有名なテスラもそうしたコミュニティがうまく作用した事例だと思います。電気自動車を販売できる州が相当に限られていた中で、テスラファンがロビー活動までしてくれて、結果どんどん扱える州が増えていったのだそうですから。つまり、それぐらいファンが熱を持ってそのブランドを好きになって、そのブランドの一部にさえなると、言い方は失礼ですが強力なメディアやリソースになり得ます。

安田　私はコミュニティは、マネタイズのためというよりも“顧客の声を聴き続ける装置”として取り入れることが必要だと思うんです。そうしないとたとえファンコミュニティをつくったとしても、結局ファンの中だけでの対話で終わってしまいますから。

合田　大事なのは企業側がきちんとファンと仕組みとしてつながり続けることなんですね。そうなって初めて、デジタルデータも活きてくる。

安田　普段から顧客の声をきちんと傾聴して、何を信じてもらうのかのコアを今一度確かめた上で取り組みを始めないと、うまく全ての歯車が回っていかないんですよね。
その仕組みがあった上で、コミュニティの舞台を提供して、ファンには意見をもらうというよりも、一つの役割を担ってもらう。そこまで設計して初めて、過去からのロイヤルティープログラムではない、現代らしいファンとの営みが生まれるのかなと思います。

合田　そのためには大きな投資も必要ですし、事業としてもかなり大きな舵（かじ）を切ることになる。

安田　お客さまに買ってもらう活動よりも、使い続けてもらう活動を企業側が提供する必要がありますからね。

合田　その意思決定をどうご支援していくのかが、われわれに求められていると改めて思います。とても難易度の高い取り組みなので、どれだけ本気で腹をくくれるかが分水嶺（ぶんすいれい）とも感じますね。

魂のあるブランドを機能させる、部門横断チームを

射場　日本ではヤッホーブルーイングの「よなよなエール」などの成功事例はありますが、ナイキやテスラといった規模ではまだ変革は起きていないですよね。

安田　そうですね。私がご支援するメーカーさんでは、まだ少量で多品種をつくるなどの、ファンの声に応え続けるループを企業の中につくることが難しいと感じています。コミュニティマーケティングの全社的な位置付けを迷っていらっしゃるのかなとも感じます。

射場　DXが専門の安田さんから見て、よりうまくトライアルが進むためには何が大切と思われますか？

安田　やはり大企業ほどサイロ化（組織の縦割り構造により情報が連携ができない状態）が激しく、ファンの声を取り入れ続けるマーケティングをやろうとしても、横連携ができずに頓挫してしまうことが多いんです。なので、あまり最初から大きく物事を広げすぎず、小さなコミュニティや一つのブランドからでも、まずは始めてみることでしょうか。

射場　今はまだサイロのままに進めている状態？

安田　そうですね。いろいろトライアルは進んでいますが、個別最適なDXが進んでいるので、つなぐことに苦労している段階ではあります。部門単位ではそれぞれに成功事例が出ているけれども、それを大きな全社運動にしていこうとすると難しくなる。
また最初に構想するチームが一つの部門に閉じていることも多いので、最初からマーケティングやビジネス、ITとを絡めた横断チームをつくり、巻き込んでいくことが大事だと思います。

部門横断で小さなワーキンググループをつくって、それらをつなげる活動がこれからは必要と思いますし、その際に統一ブランドとして回し続けられるコミュニティをつくって機能させていくことが重要に感じています。

射場　その意味では、現場と決裁者が一緒であることは強さですよね。そこまではいかないにしろ、少なくともブランドを決める人たちは一カ所であるか、部をまたいで担当者が強固に連携して仕切っていく必要があると思います。マーケティングとデジタルやITは別部署だとか、SNSは広報が担当だとか、さまざまな部署がブランドを独自に理解してのコミュニケーションを行うと、ブランドの統一性は出にくくなりますよね。

安田　それでは、やはり魂が入らない。嵐のマーケティングには魂が入っていますよね。

射場　そう。本人たちのブランドを愛している魂がないと、結局ストーリーやコミュニティをつくっても、誰もついてこないんですよ。好きだから、ファンだからこそ、その詳細をしっかりと見ていますから。

合田　好きだからこそ、憎しみ100倍になる可能性さえありますしね。

安田　両刃の剣ですよね。

射場　けれど、魂が入っていない製品やサービスは顧客に強く愛されないし、長期的には売れない。これからの時代は、“you”から“we”へ向かっていくのではないかと、私は予測しています。

先日、ナイキの2021年5月締めの決算の速報が発表されたのですが、コミュニティーストア拡大もあり、直販率は前年33%から38%へ上昇。収益は、消費者とつながることを真剣に始めた2018年と比較して190％以上アップしていました。コミュニティを活用したマーケティングや顧客と強くつながることは、Nice to do ではなく、収益面でも結果を出すのだと嬉しくなったニュースでした。

やはり今後を見据えると、企業側は早めに腹をくくって取り組むことが大切に思いますし、そのご支援のために私たちも本気で伴走していきたいですね。

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